De noodzaak van debat en tegenspraak

(april 2013)

Plannen kosten twee keer zoveel geld dan gedacht, kennen in de uitvoering veel gevolgschade, vragen in de uitvoering veel meer tijd en leveren minder resultaat. Grote en kleine schandalen genoeg. Het komt voor bij bedrijven en bij overheden. Het gebeurt vaker dan ons lief is. Hoe kan dat nou toch?

anders sturenVaak hoor je het verweer: “ja, met de kennis van nú zouden we het anders doen, maar tóen dachten we allemaal zo”. Als je de geschiedenis van die grote en kleine schandalen uitpluist kom je toch altijd momenten tegen dat er bij de eerste besluitvorming tegeninformatie en tegenspraak werd ingebracht. Maar op een of andere manier hebben die geen betekenis gekregen.
Hoe zorg je ervoor dat grote onomkeerbare besluiten meer en vooral ook betere aandacht krijgen – bij de voorbereiding, en bij de (openbare) besluitvorming?

In een eerdere inbreng onder de titel ‘zelfbedrog of tegenspraak’ (januari 2013) heb ik een kleine verkenning gemaakt. In de kern gaat het over een menselijk tekort, betoog ik daar: als je iets héél graag wil, dan kneed je de redenering en de cijfers er naar. Citaat: “Roep je eigen balletje-balletje verhalen in herinnering. Dat was iets met afschrijving, waardevermeerdering en uitgestelde rentebetaling, en dat dan in combinatie met een gelijke cash flow bij toegenomen genot. De uitkomst: je bent een dief van je eigen portemonnee als je het níet doet.” Denk aan je eigen onderbouwing bij de aanschaf van auto of huis, aan publieke discussies over nieuwe theaters en infrastructurele werken, en aan overmoedige bedrijfsinvesteringen.
Met de constatering dat het draait om een menselijk tekort ben je er natuurlijk niet. Het zou anders moeten. Je wil dat het mogelijk is om in te grijpen. Maar tegelijkertijd weet je hoe krachtig de overtuiging en de redenering zijn van iemand – jezelf, een ander, een bestuur, een raad – die iets héél graag wil. Wat is het moeilijk om af te zien van iets wat je héél graag wil. Of om terug te komen op iets wat je al lang op deze manier doet.
En tóch moet je als management blijven investeren in zelfonderzoek, debat en tegenspraak. Doen we nog steeds het goede?

Bedrijfscultuur en bestuursstijl
De tegenkracht tegen die individuele tekortkoming moet je zoeken in de groep, in de bedrijfscultuur. Is die cultuur gebaseerd op macht dan zal het niet lukken; doorzetten en gelijk krijgen zijn dan belangrijker dan het doel of de onderbouwing. Is de cultuur gebaseerd op ‘iedereen mag (blijven) roepen’ dan schiet het ook niet op; het belang van ieders mening staat niet gelijk aan een goed inzicht in doelbereiking.
Eigenlijk is tegenspraak niet meer dan een ‘gewoon’ goed georganiseerd proces van debat en besluitvorming. Dus ook – in de voorbereiding – ruimte voor een professioneel en functioneel advies. Met professioneel en functioneel bedoel ik nuchtere, bijna meetbare eigenschappen. Een stap ‘hoger’ staan eigenschappen als deugdelijk en respectvol; zó zou je het willen. En juist weer een stap concreter is de check: wil de markt het, kan de maatschappij het hebben, wat kost het en verdien ik dat terug?
Als je het bedrijfscultuur noemt, dan heb je het al gauw over iets ‘interns’ van een bedrijf of overheidsinstelling. Besef dat het nooit alleen ‘intern’ kan zijn. Hoe gaat een college van B&W om met de raad, hoe spreekt de CEO met zíjn raad, hoe gaat de gemeente om met zijn burgers en het bedrijf met zijn klanten? Wie echt wat voor burger, klant, markt en maatschappij wil betekenen op een hedendaagse manier (open, eerlijk, transparant) zal dat slechts kunnen als ook intern zo wordt gefunctioneerd – en omgekeerd.

Tips voor besluiten voorbereiden en besluiten (her-)nemen

1. Het goede gesprek
Bij een ‘gewoon’ proces van advisering en besluitvorming zou de volgende inbreng normaal zijn: ‘Is het wel verstandig om dit te doen of om hiermee door te gaan? Immers: …(een pak argumenten en facts&figures)’. In rust en op gewone toon, gesproken of geschreven, zeg je wat gezegd moet worden. Je zegt niet ‘ik ben tegen’, of ‘ik gun je dit niet’, of ‘dit heeft nog nooit gewerkt.’ Je argumenteert deugdelijk en respectvol, voor de zaak en niet op de man.
Gebruik niet meteen alarmbellen, vuurpijlen, theater, grote woorden – al voel je het wel zo. Die toon roept alleen maar weerstand op. Je gesprekspartner wil namelijk iets héél erg graag. Die schop je maar niet zo van het geloof. Die komt door die vuurpijlen in de weerstand.
Natuurlijk kan het je overkómen dat ook een functioneel, professioneel, deugdelijk advies na bespreking terzijde wordt gelegd. Neem je verlies, wees geen drammer, hecht niet teveel belang aan je gelijk – tenzij het écht slecht is voor je bedrijf of overheidsinstelling. Als je dat héél zeker weet, dan moet je variëren, verbreden, uitruilen, zoeken naar coalities en gedeelde belangen.
Hoe lang je dat doet? Tja, niet eindeloos. Daar heb ik nou toevallig geen oplossing voor.

2. Vormgegeven debat en tegenspraak
Om het probleem te voorkomen van goed bedoelde maar voortmodderende discussies, kan je tegenspraak formaliseren. Als CEO, als bestuurder, als raad, als toezichthouder.
“Deze middag pakken we dit fraaie plan beet. De collega’s A en B en de externe C krijgen de gelegenheid om met alle kennis die ze hebben het plan beet te pakken en om en om te keren. Kloppen de sommen? Gelden de doelen nog? Hoe zit het met aanvaarding van het plan op de markt en in de maatschappij? Is gefaseerde besluitvorming mogelijk – niet één onomkeerbaar besluit met alle risico’s van dien?”
A, B en C hebben de functie tegenspraak te leveren. Professioneel, deugdelijk en respectvol. Het is níet een persoonlijke positie die ze innemen, maar een rol die ze spelen met aanwending van de beste kennis en vaardigheden die ze in huis hebben. Om reden van die kennis en vaardigheden worden ze gewaardeerd, en daarom heb je ze ook gevraagd deze rol te spelen.
Wat je doet met de resultaten? Neem ze serieus. Zodra je denkt dat het niet meer dan een spelletje is, dan voldoe je niet meer aan de vooronderstelling dat je tegenspraak wénst!

Afsluiting
Uiteindelijk is het dus toch niet meer en niet minder dan bedrijfscultuur. Die moet de basis leggen voor een professioneel en transparant debat, en ruimte scheppen voor een professioneel en dus ook functioneel advies. Dat advies is intrinsiek deugdelijk en wordt respectvol uitgesproken en ontvangen.
Laten we dat een goed en transparant debat noemen, nog voordat we het woord tegenspraak gebruiken. Het wordt pas echt tegenspraak als de kwaliteit van het debat onder druk staat. In dat geval móet tegenspraak, en daar moet je niet bang voor zijn.

Naschrift:
Dit is een vertaling van mijn inbreng in een discussie in Binnenlands Bestuur met o.a.
– Aart Broek, Rein van der Meij, Netty Weijenberg, Anne Michiels van Kessenich, Yolanda Ledoux

Zie ook eerder advies RMO over tegenkracht:
http://www.adviesorgaan-rmo.nl/Publicaties/Adviezen/Tegenkracht_organiseren_januari_2012

Zie ook publicatie van Aart Broek over dwarsliggers, die de stabiliteit van de rails waarborgen:
http://www.indeknipscheer.com/aart-g-broek-dwarsliggers-tegenspraak-onder-schaamteloos-leiderschap/

 

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s