Een manager die er toe doet

(juli 2013)

De opkomst van de zelfsturende professional is niet alleen een herwaardering van de individuele werker. Het is impliciet ook een opstand tegen de feitelijke invulling van de managementfunctie. Over managers wordt vaak gemopperd. Wat doen ze eigenlijk, wat voegen ze toe? Kan het niet met minder managers? Waarom doen ze niet gewoon wat ze moeten doen – maar: wat is dat dan eigenlijk?!
anders sturenIn een prima blog zegt Eric Alkemade (internetplatform Innovatief Organiseren) het zo. “Medewerkers worden door hun manager vaak beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager?!” Bij zijn blog krijg je al gauw warme gevoelens. Tegelijkertijd voel ik me er ook een beetje ongemakkelijk bij.

In de tekst van Alkemade gaan we via een start van vóór WOII (managementtheorieën van Fayol en Taylor) in één keer door naar begin 21e eeuw (met een goed verhaal over Facebook). Zijn we in het management echt blijven hangen in de ideeën van 100 jaar geleden? Hebben we niks geleerd van de kritische Charlie Chaplin en zijn film Modern Times – een verplicht nummer voor managers?
Er is tussendoor toch wel wat gebeurd of veranderd – positief of minder positief te waarderen?!

Het goede nieuws
Gelukkig wel.
Het mooie setje set context/create focus/drive impact/cultivate growth/keep in touch van Facebook en Alkemade vinden we in verschillende vormen terug in prima managementliteratuur uit de periode 1960 tot 1990. Ook in de jaren daarna zien we mooie boeken over management van professionals en over zelfsturing, die allemaal deze kant op wijzen.
Het bleef niet alleen bij het geschreven woord: veel kleine en grote bedrijven, onderdelen of complete eenheden hebben in de gelukkige omstandigheid verkeerd dat zij mochten werken in een hedendaagse managementcultuur. Dat begon zo rond 1970 – een innovatieve tijd! – en dat is gestaag doorontwikkeld. Mensen zijn geen pionnen of tandwielraderen meer, en met goed gebruik van human resources bedoelen we doorgaans echt veel meer. Met zelfsturing en ‘alles terug naar de werkvloer’ zijn we al decennia aan het experimenteren.
Tot zover het goede nieuws.

De misstappen
Maar er is ook nog wat anders gebeurd. Ik herken drie stromingen die vanaf eind jaren ’80 heel dominant zijn geweest. En daar zijn ongelukken uit voortgekomen.
Management op rendement. Helemaal los van inhoud, context, omgeving of wat dan ook. Het bedrijf als geldmachine. Ik herinner ik me een artikel (rond 1990) dat in bedrijfseconomische taal liet zien wat er kan gebeuren als je een goedlopend bedrijf splitst in onderling verbonden units met eigen rendementsdoelstellingen. En hoe ging het dan verder met dat bedrijf? Op het laatst waren alle onderdelen inproductief en verliesgevend, en werd de bescheiden winst geconsolideerd bij de koffiejuffrouw. Dat verhaal liet vooral de armoede zien van een te smalle focus.
Management op norm en control. Zeg maar de NEN- en de ISO-certificering en de accountants controle. Ik herinner me een artikel (rond 1990) waarin aan de hand van een denkbeeldig bedrijf zichtbaar wordt gemaakt hoe de focus van functionarissen verschuift van de best mogelijke inzet van skills en kwaliteit naar ‘voldoen aan de norm’. Het werkproces raakt in zichzelf gekeerd en levert nooit een innovatie op. De norm geeft geen ruimte, maar blijkt juist te beperken. De medewerkers worden brave jongetjes en meisjes, en voelen zich onveilig. Ook dit verhaal liet de risico’s zien van een te smalle focus.
Management op targets. Zo smal mogelijk, en zo smart mogelijk. Weer los van inhoud, context, haalbaarheid, markt en maatschappij. Alles doe je ‘op techniek’. Als je niet oppast glijd je af naar een vorm van projectmatig werken waarbij je zo snel mogelijk in het ‘doen’ terechtkomt – en in de tunnel. Kansen op reflectie en verificatie worden uitgesloten. Noem het de focus van een sporter. Dat leidt tot mooie sport. Maar ook tot Betuwelijnen, nieuwe hoofdkantoren, onnutte fusies en splitsingen, en ongelukken in de strafrechtpleging.

Alle rijtjes mogen
Let wel: er is niets mis met rendement, controleerbaarheid of resultaatgerichtheid. Wel met versmalling in dat denken.
Eric Alkemade heeft gelijk met dat fraaie en inspirerende rijtje ‘set context/create focus/drive impact/cultivate growth/keep in touch’. De kracht van dat rijtje is de veelkleurigheid. Waar we samen steeds weer opnieuw achter moeten komen is hoe we in evenwicht blijven managen, en ons niet laten domineren door één invalshoek.
Van schrik moeten we door die eerdere misstappen opnieuw gaan uitvinden hoe managen eigenlijk ook al weer moet (do’s). Maar voor de zekerheid moeten we elkaar er vooral aan herinneren wat we níet moeten doen (dont’s).
Alle rijtjes mogen. Richting, resultaat, ruimte en rekenschap. Verbinden en faciliteren. Betrokken, uitnodigend, slagvaardig. Allemaal goed – als ze maar ruimte maken en voor jóuw organisatie werken. Zolang we maar zeker stellen dat de eigen keuze in managementstijl past bij de inhoud van ons werk, bij onze omgeving, onze mogelijkheden, onze mensen en onze portemonnee.
De toegevoegde waarde zit in dat potentiële meesterschap van de manager verborgen. Een manager met een breed palet die zich kwetsbaar durft op te stellen. Die niet teveel tijd vraagt, tijd neemt of tijd kost. En die relevante waarde toevoegt aan een excellent functionerende groep mensen die zich steeds weer weet door te ontwikkelen.
Leuk werk, hoor: managen. Zet hem op, zou ik zeggen!

(De blog werd eerder gepost op het internetplatform Innovatief Organiseren – platform voor slimmer werken en sociale innovatie.)

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s