Mantra’s in managementland

(april 2014)

Veel managementliteratuur blinkt uit door steekwoorden. In de praktijk van het dagelijkse management blijven we daar vaak in hangen. Erger nog: met een beetje pech heeft een organisatie binnen 10 jaar met 3 verschillende sets steekwoorden te maken. In plaats van mensen te inspireren krijg je dan te maken met weerstand en mentale moeheid: wéér zo’n rijtje….

anders sturenHet zit hem niet in de managementliteratuur zelf, het probleem. Het zit hem in het onvermogen van managers daadwerkelijk handen en voeten te geven aan inspirerende kernwaarden, missies of doelen. Sterker nog: nieuwe CEO? Dan ook: nieuwe goeroe’s, nieuwe mantra’s. Zo bezien vervallen waardevolle theorieën en inzichten tot inwisselbare rijtjes.
Dat is jammer. Met een beetje ironie kan je misschien wel zeggen dat alle rijtjes goed zijn. Maar in het echte hoofd- en handwerk dat management nu eenmaal is, moet een manager zíjn keuze uit de vele theorieën wél waarmaken.

Aan de slag met een voorbeeldig rijtje
Naast andere vooraanstaande organisatiewetenschappers brengt ook Gary Hamel belangrijke inzichten. Maar ga er wél goed mee om, lees hem goed, en denk ook goed over je eigen organisatie na.
Hamel presenteert onder andere een prachtige 4-slag. Zoek je alleen inspiratie, dan houd je het bij die 4 aansprekende punten. Dat kan best even werken in een team of bedrijf en zelfs in een coachingstraject.
Maar soms wil je meer dan een mantra; eigenlijk móet je zelfs preciezer willen zijn. Dat ligt niet aan Hamel – of een ander – maar aan jezelf. Ben jij de manager, dan zal je moeten bepalen hoe je met je organisatie aan het werk gaat. Zodat iedereen steeds herkent dat bepaalde keuzes en bepaald gedrag verbonden is met de gekozen kernwaarden, missies, doelen en nieuwe werkwijzen.
Bij wijze van oefening en voorbeeld heb ik de 4-slag van Hamel doorvertaald in eigen woorden.

Inspiring: op de ander gericht, graag stimulerend – en als het even kan ook inspirerend
Inventive: openstaan, in staat om ongebruikelijke wegen in te slaan, bron van vernieuwing
Resilient: veerkrachtig, kan tegen een stootje, maar ook in staat mee te veranderen
Accountable: verantwoord, aanspreekbaar, bereid verantwoordelijkheid te dragen én af te leggen

Zoals u ziet, heb ik van de 4 punten glijdende schalen gemaakt, en daar heb ik een bedoeling mee. Het moet niet te zwart-wit worden, dat zijn mensen ook niet – wel óf niet inspirerend.
De 4-slag slaat op organisaties, mensen en rollen. Daar moeten we dus over doordenken: hoe absoluut kan je de 4 punten in gelijke mate en met een vaste betekenis doorvertalen naar die 3 heel verschillende niveaus? Volgens mij kan dat niet, en je moet het ook niet willen. Een unieke persoon is niet gelijk te stellen met een bedrijf. Je moet preciezer zijn, op elk niveau weer.
Er is werk aan de winkel voor de manager.

Profilering van een organisatie
Je kan met deze 4-slag een organisatie doorlichten en verbeteren. Aan de voorkant moet je bedenken om wat voor soort organisatie het gaat, afgezet tegen de punten die Hamel aanreikt. Gaat het om een repetitief productieproces, om een open adviesnetwerk, om een winkel, een gezondheidscentrum, een beleidsomgeving? In welke omgeving moet die organisatie functioneren? Hoe zit het met concurrentie, met de markt, met bijzondere afhankelijkheden?
Met wat doordenken kan je de organisatie typeren – zoals hij is en/of zoals hij zou moeten zijn. En dat kan je afzetten op de glijdende schalen die ik van de 4 dimensies van Hamel heb gemaakt.
Die 4 dimensies hebben een gepersonaliseerde en daarmee vermenselijkte verwoording. Een inspirererend bedrijf, dat aanspreekbaar is voor en door anderen. Soms voorloper, altijd meebewegend, maar wel met een eigen identiteit en een zelfgekozen en herkenbare richting. Dáár willen we naartoe, dát reultaat willen we binnenhalen.
Toch zegt en doet het wat als je een bedrijf zo profileert. Het is gepersonaliseerd, en dat stelt je in staat je te identificeren met een bedrijf. Het maakt op een eigen wijze het verschil tussen bedrijven zichtbaar. Met verschillen verduidelijken kan je meer; zonder onderscheid wordt alles indifferent.
Daarmee komen we bij een verleiding, die vaak tijd- en modegebonden is. Neem bijvoorbeeld Florida, die indertijd met zijn ‘creatieve klasse’ een trend heeft gezet. In zijn analyse was het de creatieve klasse in de stad die ervoor zorgde dat de wereld in welk opzicht dan ook vooruitgang boekt. Als je dat leest, als persoon én als bedrijf, dan is de conclusie snel getrokken: daar wil ik bijhoren, bij die creatieve klasse! Alle ICT-bedrijven wilden creatief zijn, maar is dat eigenlijk wel zo? – die ICT-dingen moeten het ook gewoon doen, niet stuk gaan, hanteerbaar zijn. Ook accountants wilden bij de creatieve bedrijven horen – en dat hebben we gemerkt.
Probeer als bedrijf nu niet kost wat kost te ‘horen’ bij in aanzet modieuze woorden als ‘ambachtelijk’, ‘sharing’, ‘verantwoord’. Dat is vaak een voorhoede-gevoel dat je jezelf gunt zonder dat het geladen is met zichtbare inhoud of zichtbaar gedrag.
Blijf waarachtig en kies positie op bijvoorbeeld die glijdende schalen van Hamel. Inspiring/inventive/resilient/accountable onttrekken zich immers aan vaak 1-dimensionale modes.

Rollen binnen de organisatie
Vervolgens stap je de organisatie in. Daar kom je functies of beter gezegd rollen tegen, die invullen hoe de organisatie intern en naar buiten toe werkt. Natuurlijk is het profiel dat je van de organisatie hebt gemaakt nog steeds geldig, maar daarmee geldt niet dat je een profiel hebt gemaakt van iedere rol en iedere functie. De vraag is: hoe dragen de verschillende rollen binnen een bedrijf bij aan dat ene bedrijfsprofiel?
Een als creatief geprofileerd bedrijf zal binnen dat bedrijf bijvoorbeeld ook richtinggevende rollen willen zien. Wellicht zal dat bedrijf aan de zijkant van het werkproces ook plek willen maken voor rollen die invulling geven aan reflectie, zorgvuldigheid of zelfs tegenspraak. In het hart van het werkproces is er wellicht een plek nodig voor de rol om steeds te checken of ideeën kunnen worden vertaald naar een maakproces. Binnen het management zorg je voor externe rollen die zien op vertegenwoordiging, onderhandeling en identiteit; maar er zijn ook interne managementrollen als stimuleren, coachen maar ook stevig bijsturen.
Wie praat over rollen komt onvermijdelijk bij de omvangrijke literatuur over organisatiebouw en teamsamenstelling. Ajax staat voor een bepaalde manier van voetballen en dus een bedrijfsprofiel, en daar staan ‘de 10’ of ‘de 6’ voor de rollen binnen dat bedrijf. Die rollen bedenk je – in onderlinge samenhang én in relatie tot het bedrijf – nog voordat je over mensen en benoemingen of contracten nadenkt.
In het geval van het aangehaalde creatieve bedrijf: het is heel belangrijk dat er iemand rondloopt die een maker is, maar dat moet dan vooral een maker zijn die vooruit kan denken en goed kan luisteren en samenwerken. Een conservatieve, gesloten maker past niet bij een creatief bedrijf – en misschien juist wel in een wetenschappelijke bewijs- en testfase. Elk bedrijf, elk team, elke organisatie heeft makers, richtinggevenden, creatievelingen en doordenkers nodig. Maar zoals elk bedrijf een ander profiel heeft, zo zijn de makers of creatievelingen in die bedrijven ook steeds weer anders geprofileerd.
Het rijtje inspiring/inventive/resilient/accountable kan je helpen bij het bepalen van het karakter van de verschillenden functies en rollen binnen een bedrijf – vooral als je ze durft te gebruiken als glijdende schalen. En natuurlijk steeds in verbinding met het opgestelde bedrijfsprofiel.

Mensen die rollen invullen
Via de rollen kom je tenslotte altijd bij de mensen.
Ook dán moeten we door-denken zodra we over dit soort termen – van Hamel of een ander – spreken. We zoeken naar mensen die bij de verschillende rollen en bij het bedrijf passen. Is dat een bijna technich klusje?
Dat is de vraag. Als je de ‘karaktertrekken’ van een rol of functie naar mensen-van-vlees-en-bloed vertaalt: gaat het dan om vaardigheden, of om gedrag, om karakter of zelfs over iemands dieper liggende identiteit? Wil je zo’n 4-slag in organisatietrajecten breed inzetten, dan zou je hopen dat het voor een behoorlijk deel om aan en af te leren vaardigheden gaat – en niet om onvervreemdbare eigenschappen die je wel of niet hebt. In dat laatste geval is iemand machinaal doorredenerend wél geschikt voor deze organisatie en deze rol, of níet geschikt. Persoonlijke ontwikkeling en bredere inzetbaarheid worden wensen die je op je buik kan schrijven.
Ook nu het over mensen gaat, zijn de glijdende schalen voor het rijtje inspiring/inventive/resilient/ accountable onontbeerlijk. In welke mate en in welke omstandigheid is iemand inspirerend?! Is de inventiviteit van deze persoon niet vooral werkbaar in combinatie met die andere persoon met zijn of haar accenten? Niet alleen de eerdere toedeling van het Hamel-rijtje aan de verschillende rollen, maar juist ook de benoeming van mensen zet je extra aan het denken rond teamsamenstelling. Rollen/mensen/matchen is geen machinewerk.
Wie niet ten diepste creatief is, kan nog best bij een creatief bedrijf passen: als je maar open staat voor anderen, en jouw kwaliteiten positief kan inzetten in de communicatie met anderen. Zoals een creatieveling ook prima inzetbaar is in een routineclub: leun in zo’n geval mee in de routine, maar stel wel je vragen en geef je ideeën. Hang niet terug in je creatieve comfortzone, want aan onbegrepen creativiteit heeft een routineclub helemaal niks.
Dát zijn de dingen waar een individu bij zijn loopbaankeuze, en een manager bij zijn benoemingenbeleid, bij stil moeten staan. Reken maar dat de 4-slag op persoonsniveau verfijnd kan worden. Laten we de harde waarde nature noemen: iemands diepste eigenschappen, en daarmee iemands diepste kwaliteiten. Daar overheen zit natuurlijk een laagje nurture: het vermogen om kwaliteiten werkzaam te laten zijn in verschillende omgevingen. Juist aan die nurture (vaardigheden, gedrag) kan je werken.

Alle 13 goed? Zijn alle rijtjes inwisselbaar? Nee, natuurlijk niet. De tip is wel: kies heel bewust de managementtheorie die jouw organisatie en jouw persoon het beste past. Met de retorische kracht van een mantra, maar ook doordacht en genuanceerd en persoonlijk op álle niveaus. Loop niet achter de mode aan; wees bestendig, betrouwbaar en waarachtig. En heb plezier in het hoofd- en handwerk dat management is.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s